學習型組織


Q&A


　

學習型組織 Q&A

(參考 型塑學習型政府行動方案作業手冊）

01.
組織內每一個人都在進修學習，是否就代表「學習型組織」？
　
A.
不必然。組織內每一個人都在進修學習，組織成員沒有互動、沒有分享，只有個人目標，只能算是個人學習。惟有透過組織的型態，有明確的目標，健全的推動組織，採行漸進可行的策略，靈活運用方法，才能稱得上「學習型組織」。
　

02.

「讀書會」就是組織學習嗎？
　
A.
讀書會是組織學習的暖身活動，尤其是在導入組織學習概念的階段，建議優先採用。讀書會具有提升人文素養、學習表達與傾聽、增進團隊凝聚力、解讀工作與生活的智慧、建構意念付諸行動的目標。各機關可以由同仁推薦相關書籍，並經組織學習推動委員會選定書目，指定專人精讀並整理重點，或請專家學者來導讀，引導組織成員發表心得交換意見，將書中所提及的觀念及作法運用於機關。
　
03.
成為學習型組織，對我的業務及個人有什麼助益？
　
A.
學習型組織植基於不斷省思，強調尊重個人願景〈願望及遠景〉，並建立共同願景。經由組織學習，個人可以學習如何擴展個人的能力，實現自我選擇的目標和願望，並且激起大家對組織共同願景的承諾和奉獻精神。
　
04.
推動學習型組織，有沒有機關類型的限制（警察、監獄、稅務……）
　
A.
沒有。組織學習是沒有機關類型的限制的，學習是可以不限時間、不限地點的，採行輪班制或外勤機關，仍得於公餘或利用網路推行組織學習。
　
05.
我們櫃檯人員整天忙得很，如何參予組織學習？
　
A.
學習是可以不限時間、不限地點的，櫃檯人員仍得於公餘或利用網路進行組織學習。
　
06.
成立組織學習推動委員會、組織學習服務團隊、行動學習團隊，會不會疊床架屋？
　
A.
不會，三種組織是相輔相成，各司其職，有不同的任務和運作方式。
　
07.
機關內已有非正式的組織，在推動組織內的學習，有必要另組正式的組織來推動組織學習嗎？
　
A.
視情況而定。機關現在已經有為其他目的而成立的任務編組，例如訓練進修甄審委員會、知識社群、工作圈、品管圈等，或其他自發性團體，例如讀書會、勵進社、志工隊、英語班等，則設置組織學習組織以機關現有的組織為基礎，在原本的任務之外，另增加推動組織學習的任務。若機關首長有意將組織學習的精髓帶進組織正式結構運作之中，則可以進一步設立各種正式組織學習推動機構，詳細作法，請參閱實務參考案例百略關係企業。
　
08.
推動學習型組織前，要不要先作組織診斷？怎麼作？
　
A.
要。可以設計「組織學習自我診斷量表」，逐項檢視組織目前的狀況是否有助於組織學習活動的推動，以問卷調查法、集體匯談法、深度訪談法進行組織診斷，以消弭組織學習的障礙。
　
09.
如何讓機關首長認同學習型組織，並進而成為學習型組織推動的主導力量？
　
A.
首長的參與與否，是機關推動組織學習成敗的關鍵，行政院型塑學習型政府行動方案已明訂領導者親自參與組織學習活動之次數，列入機關執行成效考評項目。建議請首長在重要會議宣示組織學習的重要，並致全體同仁一封信，讓首長成為學習型組織推動的主導力量。
　
10.
組織內部層層節制，官大學問大，職級位階，長官可以放下身段，傾聽屬下意見，容忍差異及尊重他人嗎？
　
A.
當組織走向二十一世紀知識經濟時代，組織的創新、分享及合作格外重要。領導者要有「僕人式的領導」，以服務代替領導，培養奉獻、關懷、謙卑、尊重、寬恕等領導的特質，以滿足部屬的基本需求，並懂得激勵部屬，讓他們發揮最大的潛能。當長官開始關愛部屬及為部屬著想之際，早已放下自身的需求與慾望，從自我的枷鎖裡釋放出來，使人喜樂及滿足的付出。
　
11.
建立組織願景是由上而下還是由下而上？
　
A.
都可以。由上而下的願景建立，領導人自己先要有個別願景，組織成員充分討論領導者之個別願景後形成共同願景。由下而上的願景建立，鼓勵個人建立願景，並對組織投以關注與期望，透過不斷的交談、傾聽與對話，融合個人願景，塑造整體圖像，形成共同願景。
　
12.
對話訓練會不會只是盍各言爾志，流於漫談？
　
A.
對話是組織學習的基礎，經由對話的過程，能達到交換資訊、意見交流、團隊學習的效果。為免流於漫談，事先一定要設定議題，議題討論或對話訓練要安排請專家學者在場導引協助。
　
13.
要到那裡觀摩，才看得到與我相同類型的（學習型組織）優良機關？
　
A.
　
14.
以量化的指標來衡量學習型組織的績效成果，是否會流於形式主義？
　
A.
可引用平衡計分卡來當組織績效評估的準則，其中內部顧客的成長構面為組織學習的評估準則，包括過程指標與成果指標。過程指標包括員工技能、知識社群、組織文化：成果指標包括員工滿意度、員工延續率、員工生長力與成果。
　
15.
「學習型組織」（learning organization）的意義為何？
　
A.
「學習型組織」的概念根源於組織學習，其發展奠基於過去數十年來管理思潮的演變上。一九九○年Peter Senge以系統動力學的觀念為基礎，結合相關理論與實務觀察所得，出版「第五項修練：學習型組織的藝術與實務」一書，提出學習型組織的觀念。他認為學習型組織是：「一個不斷創新、進步的組織，在這種組織中，組織成員不斷的擴展學習能力，創造真心嚮往的結果，且使新而開闊的思考型態得以孕育，共同願望能夠實現，成員能夠不斷的學習如何學習。」Senge並指明有一個字可以表達學習型組織的精神：「metanoia」，在希臘文中這個字的意思是「心靈意念的根本轉變，一種超覺的經驗」，而在天主教的經論中這個字被翻成「體悟生命的真義」，因此學習型組織的真諦乃是在「活出生命的意義」。
　
16.
「組織學習」（organizational learning）的意義為何？
　
A.
「組織學習」的概念與「學習型組織」之間關係極為密切，但其內涵具有明顯的差異。大體而言，推動組織學習有助於學習型組織的型塑，但學習型組織所關注的焦點在於「What」，即組織集體學習的特性、原則及系統；而組織學習所關注的焦點則在於「How」，即組織如何進行組織發展的能力、工具與過程。因此，組織學習的過程主要是由組織成員藉由體驗、觀察、分析等方式，獲取知識與分享理解並採取行動，期能適應外在環境的變化或開創一個令人渴望的未來。
　
17.
「單環學習」（single-loop learning）與「雙環學習」（double-looplearning）的意義為何？
　
A.
「單圈學習」與「雙圈學習」的概念代表了組織學習的兩種學習模式，前者又稱為適應性學習（adaptive learning），係指組織為求在環境中生存所產生的行為適應，只是致力於當前問題的解決，使其能符合既有的組織規範與假定，而不尋求組織規範與假定的改變；後者又稱為創造性學習（generative learning），係指組織允許其成員在學習過程中對既有的組織規範及假定進行檢視與提出質疑，並透過公開的對話達成創意性的共識，因而可透過體驗與回饋重新評估既有的組織規範及假定，進而改變其組織文化。根據PeterSenge的看法，在建立學習型組織的過程中，單圈學習的執行僅是其中的第一階段，真正的學習型組織必須採取雙圈學習的模式，它所需要的是系統思考、共同願景、自我超越、團隊學習及創造性張力。
　
18.
「系統思考」（system thinking）的意義為何？
　
A.
「系統思考」是一套思考的架構，也是Peter Senge所提出建立學習型組織的基石──「第五項修練」。Senge認為企業和人類的活動都是一種「系統」，在微妙的人類社會系統中，每一分子都是整體結構的一部分。系統思考是整合五項修練的理論與實務，透過系統思考可以強化其他的每一項修練，並不斷地提醒我們：融合整體能得到大於各部分加總的效力。根據Senge的說明，系統思考修練的精義在於觀察環狀因果的互動關係，而不是單向式的因果關係；觀察一連串的變化過程，而非片段的個別事件。系統思考能夠培養個人具有見樹又見林的能力，它以一種新的方式使人們重新認識自己與其所處的世界，亦即產生一種心靈的轉變，從將自己看做與世界分開，轉變為與世界連結。總之，系統思考是一項「看見整體」的修練，它能幫助我們認清整個變化型態（包括事件背後的深層型態與難題真正的癥結所在），並了解如何有效地掌握變化、開創新局。
　
19.
「共同願景」（shared vision）的意義為何？
　
A.
「共同願景」是PeterSenge所提出建立學習型組織的五項修練之一，它代表的是一種共同的願望、理想、遠景或目標，內涵則可包括組織成員所想要在未來創造的共同圖像，以及達成此一圖像的指導原則。根據Senge的說法，共同願景簡單的說就是：「我們要創造什麼？」，它的重要在於能為學習提供焦點與能量，使人們由於共同關切而產生創造性學習。為期共同願景的建立真正激發與強化組織成員的認同感及整體感，在其建立的過程中尚應留意，此一共同願景必須為組織成員所共同「擁有」，且共同願景及其實踐策略之間能予扣合，使共同願景成為制定決策與設定優先順序的依據。
　
20.
「深度匯談」（dialogue）的意義為何？
　
A.
「深度匯談」是團隊學習所須運用的重要交談方式，其主要內涵為觀念的真正交流與意義的自由流動。心胸開放與「真實的呈現」是深度匯談得以實施的必要條件，因而團隊在進行深度匯談時，所有成員必須攤出心中的假定，並建設性地用心傾聽（不預設立場、不帶有成見、不妄下論斷），使團隊成員對於彼此的觀點獲致深層了解。雖然團隊成員在深度匯談的過程中，彼此之間可能相互挑戰對方的看法甚至於產生意見衝突，但基於深度匯談的實施重點在於增進成員的相互了解而非爭執論辯，可使成員學習如何共同思考與探討，並讓團隊發展出超乎個人才能總和的偉大智慧和能力，是以終究仍能達成匯集共同意義的目的。
　
21.
「行動學習」（action learning）的意義為何？
　
A.
「行動學習」是一種被世界上越來越多組織與個人所使用的人力資源發展方案，它不僅用於解決複雜的問題或面對挑戰，也用以發展個人與團隊的知識、技能與價值觀。行動學習的構成要素包括以下六項：
　
　
a. 一項問題、專案或挑戰：行動學習的建立是將其焦點置於一項問題、專案或挑戰，且該項問題、專案或挑戰的解決（完成處理）對於個人、團隊或組織具有高度重要性。
b. 一個行動學習的團體或團隊（小組）：為能獲致最佳的解決方案與最充分的學習，行動學習通常是在由四至八人組成的團體（亦稱為小組）之中進行，且理想上團體的組成應具有異質性，用以擴大視野與獲得新觀點。
c. 反思性的探究過程：行動學習非常重視以提出疑問的方式澄清問題的確切本質，且在反思與確認可能的解決方案之後才採取行動，因而行動學習所使用的公式L＝P＋Q＋R，意指學習（Learning）等於程式化知識（Programmed knowledge）、疑問（Questioning）及反思（Reflection）三者之和。
d. 一項採取行動的解決方案：行動學習的倡導者認為，除非行動已被採取否則不能算是真正的學習，因而行動學習團隊的成員必須擁有採取行動的權力，或者能夠確定他們的建議會被執行。
e. 對於學習的承諾：行動學習除了能夠解決組織的問題以外，其更大而長遠的益處在於團體成員的學習以及植基於整個組織的團體學習成果應用，因而對於組織具有高度的策略性價值。
f. 行動學習的教練（小組顧問或團體輔導員）：行動學習的教練可以是團體的成員或外部的參與者，他的工作除了協助團體成員就如何傾聽、如何建構問題、如何相互給予回饋、如何規劃與運作、何種假定可能型塑其信念與行動等進行反思之外，尚包括協助團體成員專注於他們達到的成果、所發現的困難、所運用的過程及其意涵。