什麼是學習型組織以下摘錄自醫策會資料)

 西元一九九0年彼得聖吉(Peter Senge)出版第五項修練:學習型組織的藝術與實務(The Fifth Discipline: The art and practice of the learning Organization)一書後,掀起了全球的學習革命,從政府部門(荷蘭、新加坡政府)到企業(AT&T、英代爾、福特汽車等)都紛紛推行五項修練-系統思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學習,期盼能使組織脫胎換骨、再創佳績。

 所謂『學習型組織』是一個不斷學習與轉化的組織,其學習始點由組織內個人成員、工作團隊、整體組織,甚至是與組織互動的社群。學習是一種持續性、策略性運用的過程,並與組織個人成員平日的工作相結合,此種組織學習的結果,可能導致組織成員知識、態度及行為的改變,進而強化組織創新和成長的動力(孫本初,民84

為什麼要建立學習型醫院

柏維克醫師(Donald M. Berwick)是率先將品質和學習型組織應用在醫療保健的先驅之一,亦是Curing Health Care: New strategies for Quality Improvement一書的作者之一,他認為要改革醫療保健體系,除非醫界領袖成功的建立了學習型組織,否則僅以政治手段推動改革是不會成功的(齊若蘭譯,民84)。

  教育部於一九九八年三月公布『邁向學習社會』白皮書,提出社會學習將成為我國二十一世紀教育改革的遠景,也是社會發展的目標,明確指出未來的社會必定是一個學習的社會,而白皮書中提出發展學習型組織的主要工作,在於推動公務人力、企業、家庭、社會及矯正機構的學習型組織。

 時值行政院衛生署成立『國家醫療品質委員會』,制定我國醫療品質政策之際,醫政處認為醫療機構正面臨全民健保實施後轉型時期,醫院亟需要引進企業化的經營管理理念,又面對知識經濟時代的衝擊,建立醫院為學習型組織及推動以實證為基礎的醫療暨服務品質管理計畫,已然成為於二十一世紀永續生存的必要條件。

學習型醫院的條件

學習型醫院應具備下列條件:

(一)明確可行的目標:醫院成員都清楚瞭解醫院的方向,且目標係由高層主管與成員共同參與設定,同心共識去完成。

(二)優質的組織文化:醫院應企劃並營造適宜的組織氣候與工作情境,使得成員能共同建立願景,達到團隊學習的目標。

(三)暢通的即時資訊:醫院應有足夠資訊提供成員做系統性思考,不斷自我省思與反饋。

(四)自我超越的成員:具競爭優勢的醫院,成員自我超越的意願極為重要,每個成員能釐清個人的核心價值、信念、肯定醫療工作的神聖使命,持續追求專業的成長,方可在鼓勵創新的團體中互相腦力激盪、改變既存的心智模式,促使組織脫胎換骨。

 近年來國內各醫院推動品質活動不遺餘力,但不是每家醫院品管計畫的成果都如預期那麼好?就筆者觀察發現有下列因素,且這些因素可能彼此影響以致徒勞無功。

(一)醫院缺乏共同的價值觀和願景,無法導引成員自動展開品質提昇活動,朝著組織的願景方向走:

 1.有些醫院推動品質活動是因大部分醫院 都在推動品管圈、ISO 9000、TQM等活動,擔心自己醫院跟不上潮流,病患會 跑到別家醫院,但如此推動品管縱有結果亦是局部、片段、被動且耗費心力,最後可能遭來成員的抗拒而停滯。

 2.有些醫院認為品質活動可交由人事或訓 練部門找專家或顧問辦訓練課程、共識營或標竿學習後,品管即可隨之啟動,而忽略了品質不是每個成員聽完課程就算完成,經常性的上課、開會檢討或文書作業,可能引起成員的反感而敷衍了事。

(二)醫院品質改善活動受阻於跨部門間的本位主義,縱使發現了問題,其解決方式亦是各自為政,且改善常挑最容易或看得見的事情來做,未能以整體組織系統方式來思考與整合行動,但實務經驗告訴我們,百分之九十五的品質問題都是出在系統本身的錯誤,『頭痛醫頭』方式將導致問題層出不窮,忙於滅火的紊亂。

(三)醫院對於組織品質的認知與心態不同,導引成員不同的表現,甚至不同主管的心智模式可能混淆訊息,令成員困惑不知所措而沮喪:

1. 有些醫院認為醫師是最優秀的人才,醫術精湛,且天天都在meeting、conference,只需要維持現行作法,品質則不會太差。

2. 有些醫院認為品質是靠檢測、稽核出來的,因此主管以命令方式一手主導所有有關品質決策,藉由管制措施來達成目的,忽略品質的意義與時代趨勢。

(四)醫院品質活動是聽從領導者命令行事或必須施以獎金誘因才得以推動,醫院成員非視提升品質對自己或組織都有好處而主動參與,又高層主管往往是口頭上的支持,未能持續的全程親身參與一同學習、企劃適宜工作情境、傾聽成員想法、溝通協調運用資源,讓每個成員都能貢獻所長。

(五)醫院領導者對品質計畫期望太高,以為品質是解決經營與財務的靈丹妙藥,事實上任何品質政策必須經過時間滯延才能看出成果。又醫院主管往往未能瞭解組織在學習上的障礙與其原因,雖然醫院中每個成員都努力學習,並不代表組織在學習,若不是集體學習的組織,品質就不可能持續改善。

 值此有些醫院仍陷於傳統管理典範轉移迷思之際,彼得聖吉五項修練的新典範-強調整體的重要性及追根究底從根本著手的思維,提供了一些解答與啟發,且學習型組織的概念可與其他管理理論相容互補、搭配運用,希望藉由學習型醫院的推動,使醫院確立其定位與使命,建立醫院之共同願景,改變醫院成員之心智模式,進行自我操練,凝聚團隊精神,建構一系統性、學習性的組織學習團隊,強化組織體質。

 更而依據醫院的願景,進行醫院SWOT分析,瞭解醫院競爭優勢,針對各項機會,進行策略規劃,訂定醫院長、中、短期發展計畫。同時應用學習型組織的概念,檢視以往品質管理推動與實施成果,重新設計適宜合用之品質改善活動,培訓內部講師,傳遞醫院經營理念與願景,建構優質團隊,鼓勵學習風氣,透過五項修練帶動醫院成員終身學習,將醫院願景與個人生涯規劃相結合,將工作視為生活的一部份,熱愛工作,以計畫性及系統性方式朝著共同願景前進,才可達醫院『永續經營』及品質『止於至善』之目的。

靜思語

任何重大組織變革的成功,領導者的角色是舉足輕重,假如沒有領導者的支持,任何改革是窒礙難行或慢如牛步,其成果是乏善可陳,以下是值得大家共同來思考的:

(一)領導者、主管及醫師們在變革中是否真正親身全程投入參與,因為他們最知道組織的問題所在。

(二)領導者、主管及醫師們是否放得下尊嚴與優 越的身段和組織成員一同學習,抱著如同新 鮮人的好奇心渴望去追尋探討問題,特別是學習領導風格與管理技巧的轉型,並重新釐 清部門間或上下主從的關係。

(三)有效的變革是經由學習而改變,不是藉由命令、控制來推動的,因為命令、控制只能達到短暫性結果,而不能產生學習循環,無法持久改善。

(四)醫院是否廣開大門讓每個成員都有機會及意願 參與各項改善措施,並用心聆聽他們的意見。

(五)醫院除了於組織內推動學習型組織外,是否將 病患及其家屬,甚至社區民眾納入『學習型醫 院』的範疇,進而結合社區相關組織,整合社區的學習資源,推動『社區健康營造』,實踐健康生活的義務,以達到『健康生活化,生活健康化』的經營目標。

 

透過活動來促進組織內部互動:

活動一:二天研習,界定在個人的成長,採自由參加。

方式:以分享個人願景的方式。

目的:透過願景的討論,發展共同的語言,以增進彼此的溝通能力。

成果:建立願意溝通以及良好溝通的模式。

※同時在此階段決定聘請一位對學習型組織有專業素養的諮詢者,以引導組織成員將自己與組織的未來願景作一結合,因共同願景可以激發組織成員的熱情及真誠投入。

活動二:技巧研習會。

目的:學習學習型組織的技巧,包括:共同願景、心智模式、自我超越、團隊學習、系統思考、如何作決定、深度匯談技巧及討論技巧等。

成果:除了技巧的學習外,對自我能有更深入的了解。

活動三:探索之旅。

於一九九七年開始,以三種階段來執行:

討論適合本機構學習型組織的基本原則。

個人和組織未來要成為學習型組織的準備工作。

研究機構所要使用的策略和工作守則。也開始使用第五項修鍊中的共同願景、心智模式、自我超越、團隊學習及系統思考的方法來實行。

  以上種種方式無非是想幫助同仁及組織超越自己,所以同時鼓勵:同仁彼此分享及討論願景。 將自己作決定過程以流程圖呈現,以檢視自己。鼓勵員工接受訓練。

活動四:午餐的約會。

方式:每個人都參加,以輕鬆的方式進行,讓每位館員都有機會陳述自己的看法。

  總之,學習型組織講求持續的學習,轉化與改變應是演進的過程,而不是最終的目的。所以讓每位參與成員都能了解,不斷的學習且把握學習的機會是相當重要的。

  如此一連串的方案進行後,我們再綜合整理,依過去其他團體所舉辦後的經驗發現幾個現象:

在工作上同仁常以正向思考取代負面性思考。

同仁言談中提「我們」的詞句比「我」多了很多。

當與別人意見不同時,會試著以深度匯談的方式來陳述重點,而不是以爭執的方式來解決。

在處理別人的意見時,會以主動傾聽的方式及了解對方的立場來處理。

作計畫時是以融合了個人及組織的願景,且所有的目標都是朝向此願景去實行

 

 

問 題 : 如何推動學習型組織?

 

<建 議>

學習型組織又稱有機組織,它是有生命的,它是由組織再造、流程再造等四大再造的整合體。它的推動條件為:

EPI(Executive personal identity)經營者發動精神佔95%以上,即經營者支持。

成立經貿團隊(若仍未成功,絕不別離的使命感)

預算

時間(1-3年)

它整合了組織診斷技術,團隊建立技術、問題解決技術、有效會議技術、共同願景建立技術、組織結構重整技術、資訊技術應用技術、流程改造技術、績效評量技術、組織評估建立技術、經營共享報酬系統,它的環境是開放的心胸,共同承擔成本和效率,成果擴大化。高績效目標的企業文化特質。

問 題 : 學習型組織在推動上有那些可用的手法?

 

<建 議>

學習型組織的推動有如下幾種常見的手法:

一、願景描繪

二、變形蟲組織

三、管理者角色重新定位

四、吸收新血

五、標竿學習

六、輪調

七、OJT制度

八、SD活動

九、讀書會

十、會議學習

十一、L/O工具箱練習活動

十二、組織活性化活動

  

問 題 : 如何辦一場得以刺激資深人員學習的訓練?

 

<說 明>

1.資深人員應指介於新進人員及主管階層間且工作有一定年限之人員。

2.資深人員往往身份敏感尷尬,故常讓人覺得學習意願不佳,故如何讓其持續

學習,不致與工作新需求脫節,確屬企業常見之問題。

3.本問題應定義為:「如何刺激資深人員之學習意願」為佳。

<建 議>

一、資深人員往往具有升遷不順之心結,故對於訓練常會以對其有何好處或是否為工作上之不可缺為考量因素,故要刺激其學習意願得先瞭解此方面之人性弱點。

二、如果課程設計頗佳,講師也很盡力,則尚須考慮一些實質激勵措施,例如:讓該課程與取得升遷或調薪資格結合,或是得到外派及輪調機會。

三、若是因過去課程內容不佳所造成的刻板印象,則必須先作課程設計之改頭換面,才能重新扭轉其觀念,使其願意再學習。

四、若是基於工作改善或推行新制度所需技能,則最好以其等為種子人員或助教,訴之於榮譽感,亦能刺激其學習意願。